绩效管理的国内外现状,绩效管理的国内外研究现状

摘要： 绩效考核对企业管理很重要吗？绩效管理的作用和意义？kpi的目的及意义？绩效管理为何变成无效管理？绩效考核对企业管理很重要吗？绩效管理在组织运营管理中处于核心地位。组织要实现战略经营...

1. 绩效考核对企业管理很重要吗？
2. 绩效管理的作用和意义？
3. kpi的目的及意义？
4. 绩效管理为何变成无效管理？

绩效考核对企业管理很重要吗？

绩效管理在组织运营管理中处于核心地位。组织要实现战略经营目标，就必须进行绩效管理，而组织要达到绩效管理的目的，则必须通过绩效考核这一重要的管理工具和管理手段，从而达到改进和提高组织绩效的目的。

用一图来展示绩效管理及绩效考核在人力***管理中的位置。

绩效管理的作用和意义？

绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现。

绩效管理的作用是很大的，也有许多实际意义。如通过绩效管理可以持续提升所有成员的工作业绩，还可以持续发现导致业绩下降的原因及改进措施等；通过绩效管理可以不断勉励绩优人员，也可以促进业绩较差人员的不断改进工作提高业务水平等；还可以促进整个团队的工作效率。

kpi的目的及意义？

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

　　最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

绩效管理为何变成无效管理？

绩效管理违和成为无效管理？这样的发问引人深思。

一、只有在出现问题时才想起绩效

对于第一次实施绩效的企业，总是对绩效管理抱有太多的期待，或者说让绩效管理背负了太多内容。如想让员工精神面貌焕然一新，如要改变员工迟到早退，如想提高员工的执行力，如想增加企业利润……

我们会发现，企业只有在出现各种问题的时候才想到绩效管理，这样的逻辑完全违背了绩效的初衷，既没有预先设定目标，也没有沟通，更多是企业单方面的决定，很容易把员工推到绩效的对立面。

二、绩效朝令夕改，员工无所适从

对企业而言，绩效必须跟随战略，但大部分企业是没有战略的，绩效是不是就成了无头苍蝇，朝令夕改，甚至一言堂，导致员工无所适从。

要知道，这种绩效文化，导致的结果，可是直接影响员工绩效工资的，如果一直***跟不上变化，最后一定是放弃努力，想怎么扣就怎么扣吧。

三、绩效环节缺失，形同虚设

很多企业在实施之前，对绩效是相当重视，结果绩效实施后，才发现连一个基础数据都无法准确统计，管理层绩效意识淡薄，概括来讲，绩效的环境太差了，一个分数都评价不出来，只能月底的时候凭借感觉填写，这样的绩效有什么导向激励作用？

我曾见过财务的会计每次自评必然是100分，没有面谈，没有绩效***，没有改进思维……这还怎么成长？不与企业的收入利润等指标结合，意味着导向性较差，员工根本不考虑企业的死活，

四、分配逻辑混乱，员工被变现扣钱

很多企业在第一次实施绩效时，几乎都是从员工工资内硬生生扣出来一部分工资，作为绩效考核的收入来源，但只重视个体，却忽视的团队的作用，导致在分配时，直接对到个人，导致员工之间的配合越来越被动。

以前员工最真实的感受，绩效就是扣钱的。因此大家非常排斥，事实上，很多老板的确是想通过绩效管理，把成本控制在一个合理范围，绩效的作用是激励，而不是扣除。

首先真正的绩效管理不会无效的！

但是你必须正确定绩效项目，并有正确的量化数据！

这个是很难的，绩效项目不对，会导致工作偏离！而量化不好，会挫伤员工情绪！

很多企业负责定绩效的人员，并没有相关的培训和知识背景，所以错误频出是很正常的！

所以现在又流行一种考核方法，就是定目标，而不是具体操作，比如这次考核期实现服务器响应提高10%，之类的。

中国的很多绩效管理完全照搬其他企业，没有因地制宜，所以变成无效管理的居多。

企业运作要分阶段进行，每个阶段考哪些点，分配的杠杆在哪里，考的目的是什么，利润来自哪里等等问题都是制定考核所要考虑的点。

• 人力***并不是传统的六大模块就行的，比如说今年公司终端零售是 3 个亿，那这 3 个亿是怎么来的，明年 5个亿，又是怎么来的，每个数字背后都有很多关系，必须把数字分解到每个岗位。
• 公司的组织形态，动态的数据支撑，在设计考核方案时，应该从管理上入手去，考核的目的是为了业绩的提升，为了公司盈利，而不是为了考团队融入那些东西，如果偏离了经营之道，就成了考评了。所以，不是所有人都适用绩效考核的。
• 阶段性当中，首先应该从考评做起，再深入到考核，深入需要组织的完善性，组织形态要清晰。

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• 我认为人力***的人一定要懂行政，作为人力***的上层，必须是有专业的技术，如果机制不够完善搞考核很容易把企业搞死。
• 所以应该找到企业的盈利点，找到企业的机制再考绩效。有些老板考核员工，把员工一个个都考走了，自己还不知道什么原因。薪酬里面是含绩效的，***也是绩效隐藏的小助手，激励有正激励和反激励，所以说人力***管理者是需要技巧的，必须要做透一个行业才可能成为资深的 HR 。

其次企业的组织形态也决定绩效的侧重点不会相同。

• 情感型企业：就是老板说了算，主观性强，属于定性考核。这种企业里，上级的主观考核往往比数据考核更能反映实际情况。所以，考核的权重中可以有四到六成权重为主观考核，说白了，情感型企业员工必须看老板（上级）脸色做事，属于集权制的。但你又不能说这种公司不好，现在即使很多世界 500 强企业都是靠这样一种组织形态。所以说很多企业依然可以这么不规范的活着，而且活的很好，然而很多企业确在规范中死去。

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• 规则型企业：最大的特点就是把人当零件看，对人性的考虑不是重点。规则设计的合理性就决定了考核的合理性，指标提高了，难度加大。在这种企业中生存就必须抹掉个性，如果你想个性就不要呆在这样的企业中，它只追求利润的最大化。
• 项目型公司：属于一种投资型，特点是追求风险合理化控制，控制投资回报。它更关注项目是否风险达到可控范围，该赚多少就多少，并不把追求利润最大化放在首位。从某种意义上说，跟势利的人打交道往往不错，因为他们答应的事一定会做到，而跟讲义气的人打交道，义气的人往往都会勉强而为之，控制不了风险。
• 专业型公司：专家绩效来源于专家的水平，你具备这个水平你就能干这个活。考核的重点既不在产出，也不在流程，而是专家们的实力与状态。典型的就是球队、医院或管理咨询公司，管的是状态不是态度。

绩效考核不能忽视主观的考核，不能因为无法量化便放弃重要的考核方面；组织形态不一样考核的点也不一样；考核需要一个度，管理是要成本的；活着，比规范更重要。

我是大熊强哥，有着十多年HR管理经验且目前正在创业，关注我，为你解答职场困惑。

大家好，我是企业管理分享汇，我来回答这个问题。

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效***制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

首先，看看绩效目标定的怎么样，够不够挑战？

现在的人也学聪明了，在定绩效目标的时候就打下了很多伏笔，有模棱两可的、有故意压低的、有各种前提条件的，等等。

这就导致绩效背离了本来的初衷，让本来是一道激励大家奋勇向前的命令，变成了一张大家一团和气开开心心糊弄老板的废纸，这肯定是没有效果的。

其次，看看绩效的衡量指标够不够准？

绩效的指标可以多种多样，好不容易来了一个真抓实干的管理标准，可是考核指标却是外行领导内行写的，牛头不对马嘴，甚至不抓重点指标而是用无关指标充数的。

这样的考核，哪怕条件苛刻、完成度也很高，可是和业务主线没有关系，一样是白搭。

第三，看看绩效的考核指标如何记录和评判？

这回老板很懂管理，制定的绩效考核标准是切合业务实际而且条件严格的，可是还得涉及到日常记录、跟踪和打分上面了，这是个细活得花费不少人力财力***的。否则要不然是没有跟踪数据没法打分，要不就是数据瞎编乱造不能使用，一样不能反映业务的真实情况。

有人说，直接拿赚不赚钱作为考核目标好了，一切以结果为导向。这样的绩效考核倒是简单粗暴，可是完全忽视了实际存在的问题和遇到的情况，全盘否定了员工在过程中的努力，有点靠天收的感觉。

我个人以为，绩效管理不仅仅是一种片面的考核，更重要的是体现管理者对于员工的指挥和引导。针对不同的人、不同的事，领导应该有不同的方法，让他们有不同的考核指标和目标值。

这些更灵活更有针对性的指标才是员工的指挥棒，告诉他们哪些是应该去关注去努力的重点，其它的东西其实都可以放一放、缓一缓。

所以说，绩效管理好不好，其实还是在于领导的工作做的怎么样，够不够内行、够不够细致。

因为没有用雷霆之力去推行绩效管理。

所有的绩效管理方案都不是凭空而出的，必然是因为公司领导希望通过方案的落地，发挥员工队伍的主观能动性，进一步提高团队业绩。但是结果并不是谁能掌控的，有的公司业绩有了提升，但是有的公司的绩效管理却成了空谈。

绩效方案需要因地制宜。

并非一个方案通行所有公司，商业企业和制造业企业不同，劳动密集型企业和技术集约型企业不同......各行各业有自己不同的特点，虽然各自的情况不同，但是有一个共性就是，为了提高企业的劳动产出率去制定自己的绩效方案。

所以，在绩效方案的制定过程中，一方面要考虑到公司未来在人力***方面的投入规划，也要考虑本地以及同行业在类似岗位的薪酬水平。力求在方案落地的当下，能够全面考虑各方面因素，给方案的后期执行减少修改的困难。

所以，合适的方案就是最好的方案，高端大气的方案并不一定在自己的公司里接地气。

绩效方案需要雷霆手段。

确定绩效方案已经细致考虑各方面可能涉及的问题，并且已经在各种细节上已经完全敲定。下一步就要展开方案的实施了。谁都知道，方案的实施必然会碰触曾经某些人的利益。这些人会使出各种手段，阻断绩效方案对他们的影响。

在我从业的这些年，还经历了因为新绩效方案的落地，发生***的情况。但是只要公司领导不妥协，或是能做出让双方都退让一步，不影响方案大方向执行的小协调，都还是会让绩效方案对公司的发展产生良好的作用。

如果公司领导在方案落地和执行过程中，发生退缩的情况，那就会导致前期对绩效方案努力，全部付之东流，绩效方案就真成了无效方案。

绩效方案需要***用闭环管理。

绩效方案在执行过程中，必须要做好日常维护。在执行和监管的过程中，随时发现问题，并定期整改。

为什么不说“随时发现问题，随时整改”？因为绩效方案已经下达，必须给公司员工一个信号，这是一个薪资的根本制度，不可以随意变更，出现问题我们要及时收集，并在一个合理的时机，做出适时的整改。

良性循环的绩效方案才能在公司的发展过程中起到正向促进作用。

没有一个绩效方案通行每个公司，也不是有了一个合适的方案就可以万事大吉。所有的方案都需要有人去做好推行和维护，同时也需要公司领导的全力配合。所以，绩效方案不落地，一切都是空谈。